雷军的新国货被《连线》惊叹的是什么？

备受科技界关注的杂志《连线》（WIRED），即将出版的英国版四月刊，封面人物选择了小米公司创始人雷军，标题十分醒目：It’s time to copy China“山寨（学习）中国正当时！”。文章作者是该刊主编，大卫·罗恩，他在去年底在清河五彩城对小米公司进行了采访。

出于篇幅限制，这篇稿子暂不做摘录。总体而言，这是对小米公司商业模式与发展历史，非常中肯且正面的报道。在这篇文章，没有了西方媒体往日惯有的偏见与傲慢，对小米公司的速度与模式充满了好奇，当然，也不乏敬佩与恐惧。

中国互联网的发展，都是西学东渐，美国互联网的C2C，copy to China，有人号称是中国的Yahoo，也有人标榜为中国的Amazon，即便如BAT，也会被西方刻意对标为中国的Google、“Amazon+eBay+Google”与Facebook。

两国国情与市场，相去甚远，即便如阿里，它的交易量与布局超越了Amazon，但资本市场上，阿里也只是短暂超越过Amazon的市值——除了汇率与市场稳定预期因素，也有认知上的差异，认知差异直白地说，就是根深蒂固的偏见。

还有华为，尽管它比小米更早国际化，也是中国科技企业最早国际化的代表，但市场的成功并未获得《连线》杂志之于小米的溢美之词。或许在西方人看来，神秘的华为与它的狼性文化，更多的是恐惧。

小米与雷军改变了这些。比较起此前中国公司的成功，小米品牌或许更有温情色彩——这其中或许也与更为宏大的时代背景相关：中国经济的崛起，持续的一大批企业的成功，最终改变了种种偏见，小米幸运的成为这样一个标杆。

2015年，小米启动了“新国货”的品牌路演。虽然它的销量依旧惊人，7000万部手机出货规模，成为国内第一，对于创业仅五年的公司来说，这是个奇迹。但舆论层面，小米也迎来了前所未有的压力。舆论层面的激荡，映射的是，智能手机市场的竞争惨烈。

“誉满天下，谤亦随之”，小米的成功，引发了舆论压力，这的确是正常也自然不过。《连线》杂志对小米“新国货”的认可，如此云泥有别，品味起来更像是，墙内开花墙外更香。这背后也说明一个问题：小米的竞争者未能给予它足够的尊重，尽管，大家都在尝试向小米学习。

小米的成功，建立在中国制造的基础上，如富士康、英伟达，如蓝思科技、顺络电子等等。小米成功的在中国制造基础上，抓住了移动互联网机会窗口，通过模式创新，因势利导，最终站在了今天的高度，有了小米“新国货”。

上世纪70年代，日本制造奠定了索尼的基石，而80年代的韩国制造成就了三星，当然成就总是相互的，索尼、三星也都成了当时日韩两国科技制造雁阵的领头雁。雷军说，中国制造企业整体将成为“风口上的舞者”，雷军的“新国货”畅想是，“用互联网思维升级中国制造为中国智造”——当然，他渴望着，也努力让小米成为“新国货”浪潮的领舞者。

雷军说的“新国货”的“新”字落在哪儿？看起来，这个“新”在姿态，没有依赖民族主义的庇护，顶多是会鼓动做出好产品的自豪感；新在创新，不是简单的廉价，而是做出性能出众、价格亲民的创新产品；“新”在不囿于一地一国的资源与市场，小米从出生起就有全球视野，这一点从它的创始人构成和供应链选择就能看出，而现在大力进军海外的小米，无疑有强力的产能、服务甚至产品价值观输出的意愿。

两会期间的小米媒体沟通会上，雷军说，在用户看不见的地方也用心做得又好又美就是工匠精神。以小米插线板为例，他说，这个产品的动机来自于他的一次吐槽——市面上所见的插线板有很多不人性的设计，比如没有考虑多路插头插入时的合理排布，比如插线板内部布线极度凌乱不扎实——“原先市面上几乎所有的插线板拆开都不能开”。而更早些时候，他曾经说，小米生态链企业中，除了很新很酷的新形态产品，还有很多是把原本行业内做得不好、不用心、不精致的东西再好好重做一遍。

他还说，小米的崛起，靠的是互联网带来的效率，以及与用户的贴近。

在两会背景下，这可以有更多引申：官方大力提倡的供给侧改革，本质就是把产能从量转向质，拉升供给侧效率、提高品质，让供给与需求相结合。从这个角度看，小米充分显示出优秀素质。

而《连线》无疑也是看到了这种“优秀”。与阿里、腾讯等更早闯入西方视野的中国TMT巨头不一样的是，而这一次的特殊在于，不仅仅是纯线上的互联网，也不仅仅是互联网平台对实体经济的间接加成协力，小米本身就是互联网与制造工业的直接接合。

阿里、腾讯、百度，乃至小米的成功，是否引发西方科技界的“东学西渐”，这个并不能单凭《连线》杂志的一篇封面报道，便能轻下结论的。但“向学习中国正当时”的号召，也的确是前所未有的。那么小米成功究竟是什么呢？简单地说，它是建立在中国制造、中国技术基础上的商业模式创新。

商业模式上，小米的成功，体现在它的财务结构上：财务，无非两件事，节流与开源。节流是压缩成本，开源是提高毛利或收入方式。小米的节流与开源，两件：

1. 智能手机，成本中心在市场费用——小米独辟蹊径，主打性价比，低于竞争者的价格，降低毛利率，让利与消费者，通过“性价比”、“参与感”、“与米粉做朋友”等方式获得认可，形成口碑，进入“粉丝经济”的正向循环；

2. 毛利率方面，三叉戟战略：一方面通过“性价比新国货”扩大销售规模，到达规模经济，降低采购成本，规模差；另一方面在“摩尔定律”与小米口碑基础上，未来补贴当下，打时间差；手机低利润或零利润，在规模前提下，向高毛利的商品与服务拓展，如移动电源、如小米游戏、小米黄页、小米金融等。

“幸福的家庭总是相似的”，小米的成功之道，抽象成数字，其实与成功的电商公司乃至互联网经济也是一样的——小米的“粉丝经济学”其实建立在“免费经济学”、“长尾理论”基础上。只是，“粉丝经济学”需要还有几个因素：与米粉做朋友的谦卑与“参与感”营造，以及微博、微信等社交网络的兴起。

从某种意义上来说，小米与雷军的成功，是幸运的——在中国制造、中国技术、电商物流支付配送，乃至社交网络，以及IT产业全球化分工种种因素与背景交织在一起，而雷军与他的合伙人与小米同事们，有人懂IT，有人懂电商，有人懂策划，而他们又恰好足够勤奋。

是英雄造时势，还是时势造英雄，仁者见仁，但英雄与时势，却都是恰到好处的存在。如同小米，解释它的成功，许多视角，众说纷纭。但事情就是这么个事情。

回看下小米品牌关键词，其实也有趣——2013年前的关键词是“为发烧而生”；2013年是“参与感”与“粉丝经济”；2014年则是“相信美好的事情即将发生”；2015年的关键词成为“新国货”。2016年，看起来就是“探索黑科技”，“黑科技”是表，“探索”是里。

从这些关键词的演变来说，我们也看到了小米从创业公司走向成熟品牌，从商业模式创新巩固技术创业的蜕变——对于企业而言，最大的任务就是活下去，此前的成功，也都是过去式。小米与雷军，亦是如此，他们需要不断为自己正名。

我曾形容中国公司，如阿里、腾讯，如小米，都是“榕树公司”——传统思维是公司要做“红杉”，独木参天，而阿里、腾讯、小米，如榕树，新业务如触须，皆可触地扎根，有进而成干，独木而成林。

不过，小米管理层更愿意做“竹林公司”——因为竹林是不会消亡的。